中國的咖啡市場和咖啡消費最好的時代真的到來了嗎？
品途智庫調研發現，目前中國咖啡市場規模約在1100億左右，距離一萬億的市場總體量相距甚遠，應了那句老話，中國咖啡市場的騰飛，任重而道遠。
放眼全世界，星巴克被咖啡新來者無數次地當做目標來超越，在中國廣闊的市場，互聯網咖啡品牌興起，讓星巴克成爲標準的假想敵，這是一個有趣的現象，不僅是新品牌對老品牌的宣戰，更是新消費模式對原有市場格局的挑戰。
但實際上，中國的咖啡戰爭是不是已經打響？中國咖啡市場地真實業態有哪些？新零售對咖啡行業帶來哪些實際的變革？精品咖啡究竟該做品質還是營銷優先？咖啡行業投資又有哪些潛規則？
2018年7月18日，品途【商業x賦能】進擊·第三次咖啡業浪潮主題沙龍在上海舉行。現場，包括星巴克中國首店店經理丁磊、布魯諾咖啡總經理李飛、萊杯咖啡CEO周培傑、上海盛韻實業咖啡品牌經理朱凱文、朗然資本創始合夥人潘育新等在內的咖啡業內資深人士，對中國咖啡市場的痛點和機遇作出了獨家分享。
從星巴克之變窺中國咖啡市場
隨着新零售時代的到來，從速溶咖啡到專業咖啡連鎖，到精品咖啡，再到互聯網咖啡品牌的崛起，中國咖啡市場迎來第三次發展浪潮。
1999年，星巴克第一家中國分店在北京開業，丁磊作爲星巴克中國首店店經理開始了他至今28年的星巴克生涯，後來又分別擔任首位區域經理、前大東北區及大華北區區域總監職位。他認爲，中國咖啡市場的第三次咖啡浪潮的特徵主要體現在：運用資本力量和互聯網技術，再加上新零售理念，將咖啡業進行改革和創新。
星巴克中國首店店經理丁磊
尤還記得2009年，丁磊調研發現，49位消費者中僅6位知道星巴克，僅1位去過星巴克。2009年星巴克咖啡店第一家營業額僅21000元，第二家降爲16000元；而當丁磊負責東北區域時，銷售額一天爲3000元。彼時星巴克的重點在品牌和門店投入，直到2005年咖啡市場迎來第二次浪潮，星巴克對中國咖啡市場的培育得到階段性成效。
有數據顯示，目前咖啡市場銷售額爲531億元，每年以35%的增速增長，預計2021年銷售額將達1097億元，星巴克一家獨大，佔據市場的50%。
星巴克以“專業咖啡連鎖品牌”爲名，從咖啡的種植生產、供應鏈、設備物料、到連鎖店經營都進行連鎖控制，高知識產權、專利權在海外的經營已經頗具規模及知名度。然而不可否認的是，星巴克的地位正在受到中國新來者的全方位挑戰。
首先，場景之變帶來的模式多變。從單一場景到複合場景，以前咖啡消費聚焦在辦公、商務會談等場景，現在在家、約會、逛街都會喝咖啡；從而帶來了咖啡消費模式的多元化，也就是說，線上+線下，店商+電商的運營。
在當下咖啡格局下，丁磊認爲目前很多專業咖啡品牌在互聯網運營的模式下依然相對比較保守，有不少機會點能夠得到提高。對星巴克來說，嘗試着切入外賣平臺，在線上銷售咖啡產品就是一種變革。
第二，營銷之變。建立成熟的會員體系是傳統咖啡品牌的主要營銷渠道，丁磊指出，會員營銷已經不足夠支持咖啡品牌在當下時代生存，演變出的是粉絲營銷、社羣營銷和內容營銷等營銷方式。
丁磊表示，會員營銷是單向的，粉絲營銷和社羣營銷是雙向營銷，而互動的內容營銷，帶來的則是傳情達意，也同樣是星巴克未來要做的工作之一。
第三，商圈之變。星巴克已經在對商業商圈到社區商圈進行探索，門店上的創新給星巴克帶來更高的坪效，比如一家門店一天能賣到1500杯咖啡，而這在以往是一家200、300平米專業咖啡店才能做到的數據。
親身經歷過28年星巴克在咖啡上的變革，丁磊強調，今天的競爭，佔領思想比佔領市場更重要。各大咖啡品牌必須要打造品牌，品牌之間不是競爭對手，而是競爭隊友。
朗然資本創始合夥人潘育新指出，咖啡零售的本質，是生理需求到社交需求再到情感需求。目前中國咖啡市場被各大玩家割據，全國每45分鐘就開設一家新店，同時也有數家門店倒閉，咖啡市場定位模糊，市場格局還未完全角成。
但就目前的市場格局來看，中國咖啡主要呈現4大商業類型：碎片生活型、高性價比型、跨界引流型、極致體驗型。
朗然資本創始合夥人潘育新
碎片生活式的目標客戶羣體是有錢無閒的客戶，產品的提供商把供應商做成平臺模式，價值是節省客戶的時間，主要收入來源就是較高毛利和B端流量費，這是這個細分行業的本質。從現在的趨勢來看，消費者去線下的小型的門店比例越來越高。
高性價比型針對的是無錢有閒客戶羣體，這裏並不是指收入高低，核心是更便宜，客戶標籤就是簡單標準化，想便宜量就要大，要標準，不能有差異化，小米就是典型的這樣的模式，類似於亞馬遜的模式，設計科技品質不斷地做下去，讓客戶體驗做上來，實現企業的快速增長。
跨界引流型針對無錢有錢、有閒客戶羣體，通過找到流量窪地，把大量的客戶拉進來，靠另外的商業模式去做，這個成本是引流成本。
極致體驗型針對的是有錢有閒的客戶羣體。極致體驗型本質是消費升級，在於生活方式的全面升級，而不僅僅是消費高檔品牌或產品。
綜合來說，碎片生活型就是快，高性價比就是省，跨界引流型就是好和省，極致體驗型就是好。
揭露精品咖啡的真實業態
打造精品咖啡被不少業內人士稱爲這纔是咖啡市場的未來和真正突破口，真是這樣嗎？
在丁磊眼裏，精品咖啡就是強調精品咖啡的概念，每一個咖啡品牌對產品追求所做出來的都是精品，實質上是相對稀有，相對精緻、高單價的咖啡，提供給顧客的過程中採用的模式更多是手衝，強調咖啡的風味、口味，強調個性化，追求高品質和高單價。這個市場在中國相對小衆，規模不大。
布魯諾咖啡總經理李飛
布魯諾咖啡總經理李飛卻認爲，精品咖啡不止是風味，更是一種生活方式，更是精神需求，同時還是文化的需求。這些內容其實說起來是精品咖啡帶來的衍生的概念，不侷限於產品。
精品咖啡的生態是什麼？
那麼精品咖啡如何成爲新零售下的一種新生態？李飛認爲沒有這麼簡單。
所謂生態，指的是一個具有生命力的，可持續發展的完整系統。其中，完整系統極其重要，咖啡裏面有咖啡種植、烘焙、消費店、消費市場、咖啡莊園衍生產業、供應鏈、藝術品和文化內容等。目前咖啡市場並沒有一家企業能夠打造出一套完整的、具有生命力的、可持續發展的系統，即咖啡新生態。
在複雜且快速變化的市場環境下，精品咖啡品牌尤其需要在自身的穩定與突破之間找好平衡。具體來說，產品、服務與環境是所有事情的基礎，先把線下做好，方向、道路要謀定後動，才能守正出奇。守得住正，才能添花，如果放棄了根本，專注於所謂的互聯網噱頭，不能長久。
對精品咖啡來說，精品咖啡的競爭力就是所代表的生活方式、文化影響和整體品牌的力量。李飛表示，布魯諾做的不是咖啡，而是一種休閒、放鬆，充分放飛自我的生活方式，只不過通過咖啡來呈現；把咖啡作爲載體的品牌形成一個文化，這個文化就叫精品咖啡。
那麼精品咖啡的主要目標市場是誰？李飛表示90、00後可作爲該細分領域的突破口。表面上看，90後、00後都是享樂主義、無節制、衝動消費、浪費，但是消費調研顯示，他們享樂主義是因爲他們有更多的選擇，有更多的時間，包括更多的金錢；他們有更細分的自我認知，同時有更理性的態度和更注重品質體驗。
真正的精品咖啡標準
上海盛韻實業咖啡品牌經理朱凱文
上海盛韻實業咖啡品牌經理朱凱文對精品咖啡有自己的理解，其認爲，精品咖啡其實不等於量產很少的咖啡，也不是很貴的咖啡，也有溫差，也不是散發着莫名其妙香味的咖啡，而是精品咖啡豆和精品咖啡館。
精品咖啡豆是整個產業鏈一起打造的產品，每一杯都是供應鏈的延伸；精品咖啡館是貫穿整個行業產業鏈的呈現，使整個產業鏈進步升級。
而對於精品咖啡該注重的是品質優先還是營銷優先這個問題，朱凱文表示，當打磨一個產品品質的時候，要打造一個他的形象，比如說口頭禪、形象，加上它的故事，這樣做就已經在做營銷和品牌定位了。
值得注意的是，營銷不是一味的誇大、自賣自誇，每一個產品有所短纔會有所長，這樣才真實。咖啡從業者要深度挖掘和正確認識消費者的需求，比如可以展示出精品咖啡衝煮的技術，也可以呈現精品咖啡美學、器具，也可以從精品咖啡館美學出發，打造精品咖啡館。
精品咖啡之外的極致業態
萊杯咖啡CEO周培傑亦認爲，在咖啡市場佔據大頭的永遠是標準化業態，比如星巴克的臻選店，精品咖啡永遠是小衆的。值得一提的是，在標準化業態中，能比店面標準化做到更好的是工業化，其中自主智能終端就是這個業態的極致。
萊杯咖啡CEO周培傑
周培傑指出，咖啡消費除了場景消費或即時性消費之外，還存在衝動型消費。關於衝動型消費有兩個很主要的特點，消費者強調的是可獲得性和獲取效率；對應到市場上，速溶咖啡和外賣咖啡。現階段，速溶咖啡佔據較大的市佔率。
基於此，周培傑認爲RTD咖啡和速溶咖啡是經典主流的業態，屬於傳統快消品；其中有4大特點：工業化大規模生產、大渠道物流分發、中心化營銷、標品化體驗的傳統零售模式（是RTD咖啡和速溶咖啡快消品的經典打法）。
簡單來說，自助咖啡能夠產生的最明顯和直接的現象是：生產即消費，也就是說，用戶購買咖啡的過程中，消費和生產同時發生。
生產即消費有三大核心，1）智能化和匠心品質的機器終端。在國外這個業態已經很成熟，最大的區別是歐洲、日本只是一個功能機，放在那兒，大家只是當成花消、飲料，有需要就去買。在國內則可以跟消費者進行互動。2）與新形態相適應的原料供應鏈組織。3）數據驅動的消費者交互和場景運營。
咖啡投資還有潛規則？
品途智庫數據統計，2015年-2017年中國咖啡創投市場熱度持續增加，而2018年更是呈現高增長態勢，截止今年5月，中國咖啡市場創投金額已達到3.22億元，是2017年全年融資總額的兩倍。
資料來源：企名片、品途智庫分析
再細一點，33家咖啡連鎖店，28家自助咖啡機，10家咖啡機研發商，4家咖啡外賣，2家移動咖啡車，2家咖啡供應商，1家咖啡文化運營商，都拿到了融資。
咖啡正迎來一個資本風口。
朗然資本創始合夥人潘育新深度揭露了資本對咖啡項目的偏好，其中最大的“潛規則”是：跨界。潘育新認爲：
首先，咖啡項目一定要讓投資人看到足夠高的天花板，而咖啡店本身天花板並不高，只做咖啡店意味着你的市場容量不是億級的。綜合融資成功的咖啡項目，基本上都做到了跨界融合。
第二，一定要擁有極深的護城河，這裏可以理解爲掌控產業供應鏈，核心是數字化。
第三，克服三大阻力：位置阻力、搜索阻力、社交阻力。在咖啡業態中，能夠克服位置阻力最好的是無人售貨機。
在潘育新眼裏，一個好項目要能夠運用手機模式，用了手機才能數字化，沒有背後的數字化就不可能比競爭對手更加有效；還有就是小而美，不要太大，因爲最終你要通過加盟實現快速發展；最後，要能靠零售賺錢，這裏不是指簡單的靠買賣咖啡賺錢，數據有可能會賺錢，可能場地運營也能衍生有額外的產品。
