“香味戰爭”再增一員。

10月8日，麥當勞中國宣佈旗下麥咖啡品牌推出外送服務，用戶可以通過美團、餓了麼和微信小程序“i麥咖啡外送”下單。

麥咖啡的外送服務首先在上海推出，隨後將逐步推廣到其他城市。

此次外送的麥咖啡採用的是具有專利防溢技術的“小金蓋”包裝，在正常的外送條件下可避免杯中熱飲灑漏，還可以使咖啡在配送途中保持適宜的飲用溫度，麥咖啡自有專業配送員將確保每一單在28分鐘內送達，這也是美團外賣和餓了麼的配送時效。

在連咖啡、瑞幸和星巴克後，麥當勞加入咖啡外送競爭中讓競爭白熱化。

兩派四強

目前國內咖啡品牌外賣市場主要有連咖啡、瑞幸和星巴克三大玩家，連咖啡和美團合作，星巴克牽手阿里巴巴旗下餓了麼，瑞幸咖啡則與順豐合作，提供30分鐘“慢必賠”服務。

2018年前，咖啡巨頭星巴克在外賣領域的推進一直十分謹慎，此前6月份的時候，星巴克中國的CEO王靜瑛談到遲遲不開展外賣業務的原因在於：

有不少咖啡店在中國提供外賣服務，但星巴克很注重咖啡品質和顧客體驗，外賣必須保證飲品的品質和體驗和我們在門店所能提供的是一樣的。

言外之意，咖啡外送很難保證口感。作爲半個咖啡迷，“羅超頻道”發現，即便現在各大平臺可以將配送時效做到30分鐘內，外賣咖啡口感跟店面依然有一定差異，特別是冷飲。星巴克的擔憂不無道理，事實上，很多餐飲巨頭如今依然堅持只提供堂食，不做外賣，就只爲確保口感。

星巴克不提供外賣的另一個原因則是其做的不只是咖啡生意，而是“第三空間”，它希望更多消費者到店裏待着，成爲社區服務中心，如果提供外賣，等於是做飲品零售，跟空間沒什麼關係。

在星巴克猶豫不決的同時，中國互聯網咖啡品牌正野蠻生長。

連咖啡成立於2014年，最初是以微信公衆號爲入口的咖啡外賣平臺，主要提供星巴克和Costa等咖啡外賣服務來積累用戶。

一年後，連咖啡在積累大量用戶後，剝離星巴克等第三方品牌的咖啡外送服務，成立了自有的咖啡外賣品牌Coffee Box，其選擇“輕落地”方法，密集建站，這些站點並不是咖啡館，只承擔廚房和倉庫的角色，對於地理位置和麪積等因素的需求較低，成本被大大壓縮——這與每日優鮮的“前置倉”模式類似，與瑞幸咖啡、盒馬鮮生的店倉配三位一體截然不同。

這種輕模式讓連咖啡迅速佔領市場，2018年3月，連咖啡進行B+輪融資1.58億元，截止今年7月，其營業點達到200家，用戶數量超過300萬。

瑞幸咖啡發展更加迅猛，在2018年的資本寒冬下成爲一股暖流，甚至成爲新零售行業的現象級公司。瑞幸咖啡2018年1月纔開始試運營，截止到今年7月底，門店數達到809家，僅用了6個多月就超過了成立3年的連咖啡，也超過了Costa成爲僅次於星巴克的老二。而且瑞幸CEO還表示，門店數量超過星巴克只是時間問題。

跟連咖啡不同，瑞幸咖啡不只是提供外賣也提供第三空間，有旗艦店、悠享店、快取店和外賣店四種店面（不過羅超頻道體驗後發現，瑞幸咖啡到店體驗在衆多傳統咖啡門店中沒任何優勢）。

瑞幸在資本加持下高舉高達，不斷攻城略地，反過來獲得更多資本青睞，今年7月份，瑞幸咖啡宣佈完成A輪2億美元融資，躋身獨角獸行列。

算上麥咖啡，如今支持外賣的咖啡品牌已有四家之多，來自互聯網品牌的兩家，來自傳統品牌的兩家。可以預見，更多傳統咖啡品牌會入局，而不是將巨大的外賣市場拱手送人。

很難一家獨大

面對瑞幸等新咖啡品牌的崛起，星巴克的業績受到了很大影響。星巴克2018年第三季度財報顯示，其在中國市場的同店銷售額下降2%，成爲全球表現最差的市場，這是星巴克9年來第一次出現負增長。

儘管星巴克此前在面對瑞幸咖啡掀起的輿論戰時曾表態，無異於參與到市場炒作中，然而其在行動上卻表現得很積極。一方面其表示將以600家/年的速度加速開店，另一方面和阿里巴巴的全面戰略合作，開始在餓了麼上提供外賣配送服務。

在外賣領域，星巴克並不佔優勢，其每單配送費用高達9元，已超過大多數消費者的接受範圍。當瑞幸咖啡、連咖啡的優惠券在微信中廣爲流傳時，星巴克的營銷“逼格有餘、地氣不足”。羅超頻道認爲，咖啡外賣市場很難再出現星巴克一家獨大的局面，原因在於：

• 咖啡市場下沉。中國的咖啡市場規模增長得足夠快，每個玩家都有機會。據此前倫敦國際咖啡組織的數據顯示，2017年中國咖啡市場規模突破1000億人民幣，增速達到15%，而全球咖啡市場的增速只有2%。隨着中國城市化進程和消費升級，咖啡將會成爲更多中國用戶的生活方式。星巴克的咖啡在中國並不便宜，和紐約價格差不多，但是中國人均GDP卻只有美國的六分之一，因此在中低端消費羣體中，星巴克不具備價格競爭力。瑞幸和連咖啡也不具備價格競爭力，麥咖啡爲代表的快餐咖啡品牌反而更具優勢，不只是價格相對便宜，而且麥當勞等快餐品牌早已深入到中國大街小巷。

• 競爭日益差異化。中國本土互聯網品牌各有不同優勢，比如瑞幸選擇的門店位置不像星巴克一樣在覈心鬧市區，而是距離鬧市稍遠的地方，從而控制了成本，滿足那些更要求性價比的消費需求；連咖啡採取了不做門店只做外賣的方式，滿足只需要買咖啡不需要交流空間的“純咖用戶”。

• 產品服務更豐富。星巴克等傳統咖啡品牌更加聚焦於咖啡本身，再輔以甜品等少量食物，星巴克的月餅和糉子兩個特別業務也是非常成功的。而瑞幸咖啡和連咖啡則有更強的擴張願望，比如瑞幸咖啡如今就在大力推廣果汁業務，未來說不定會進軍奶茶等更多元的飲品和食品領域，給消費者提供更豐富的產品組合。

• 互聯網的競爭力。中國本土外賣咖啡品牌基於互聯網而生，模式是“讓咖啡找人”，而星巴克的邏輯更側重於星巴克在哪裏，用戶就去哪裏，說白了是兩種零售模式的差異，此外他們在互聯網營銷和技術應用上更得心應手，比如提供“視頻直播看製作過程”這樣的彩蛋功能。隨着中國移動互聯網的發展，消費者已經形成了手機端的消費和支付習慣，再加上外賣配送體系的成熟，用戶在獨特場景下有了咖啡消費的新習慣。

實際上，星巴克上線外賣業務更像是對消費者的妥協，與其“第三空間”的理論是背道而馳的，這是星巴克不得不做出的改變。這也是星巴克咖啡零售思路的改變。

星巴克此前有過咖啡零售業務的嘗試，用戶可以在便利店和電商平臺購買其玻璃瓶裝產品，不過這個業務經營得不好，今年8月，被賣給了雀巢，後者將銷售其包裝產品，包括在超市出售星巴克包裝型咖啡（咖啡豆、速溶咖啡等零售業務）和飲料業務。如今與阿里巴巴戰略合作，表明星巴克在咖啡零售上擁抱外賣模式，而不是瓶裝模式。

究竟“新”在何處？

咖啡外賣市場如今已十分熱鬧。中國消費者一開始沒有咖啡消費需求，隨着咖啡作爲舶來品傳入中國，這種消費習慣逐漸普及，一二線城市的消費者有意識去星巴克的門店點上一杯咖啡，在區別於家庭和公司的“第三空間”和朋友聊聊天，聽聽歌，玩玩手機。咖啡跟高爾夫球一樣，一度是城市某個羣體人的生活方式象徵，所以纔有《我奮鬥了十八年,才能和你坐在一起喝咖啡》這樣的文章標題出現。

隨着移動互聯網的發展，人們的消費場景變得多樣化，傳統的“第三空間”已經不足以滿足消費者的需求，與此同時，傳統門店本身在經歷一場前所未有的技術變革，新零售浪潮像海嘯一樣席捲而來，咖啡外賣服務應運而生，這是咖啡行業、餐飲行業、外賣行業與新零售的交織。

咖啡新零售的“新”，主要體現在以下方面：

• 千人千面。消費者不管是進店還是外賣，都會有相應的消費行爲數據，數據的積累可以分析出用戶獨特的消費特徵。一方面實現精準營銷，比如瑞幸給潛在用戶在微信上推廣其服務，就連給每個用戶的折扣，都是截然不同的；另一方面，可以依靠數據積累拓展更多新業務，比如果汁業務，未來甚至進入奶茶、酒類等飲品領域。基於數據洞察消費者，實現人貨場的改變，也是新零售的一個本質。

• 提升效率。倉庫和門店會精準地設置在潛在用戶最集中的地方，距離消費者最近進而可以用最少的人力實現最快的送達，瑞幸咖啡承諾在半小時內送達，麥咖啡更是隻需28分鐘。新零售的本質，就是可以縮短消費者的等待時間，不論是上門還是到店，都比傳統門店或傳統電商更加迅速。

• 場景多樣。消費場景可以是門店、家裏和公司，甚至第四、第五空間，任何在外賣配送範圍之內的地點，消費者都可以拿出手機，點上一杯咖啡。隨時隨地購物，也是新零售的特性。

因此，不管是星巴克，麥咖啡等傳統咖啡巨頭，還是瑞幸、連咖啡等新秀，做咖啡外賣本質都是迎合了當下如火如荼的新零售趨勢，新零售之風正在刮到各種零售業，不只是商超，餐飲和咖啡，各種零售業都在被劇烈地改變之中。
 

作者：羅超，陶程亦有貢獻。

微信：羅超頻道（luochaotmt）